COACHING MANAGERS

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VOICI QUELQUES EXEMPLES D'INTERVENTIONS

Coachings & formations de managers

J'ai eu l'opportunité d'accompagner plusieurs centaines de managers depuis 20 ans.

Equipes de 3, équipes de 30, managers de managers, managers anciens membres de leur équipe, premiers postes de manager, managers opérationnels, managers transverses, managers avec des équipes de génération Z, Y, X, managers d'experts des secteurs financiers, commerciaux, juridiques, techniques, managers formés, managers sur le tas, managers enthousiastes, managers résignés, managers épuisés, managers directifs, managers collaboratifs, managers trop ceci ou pas assez cela... ces différentes expériences m'amènent à quelques réflexions sur le management en général.

D'abord sur le fait que le management est désormais devenu une compétence incontournable à laquelle il est nécessaire de se former - en tant que manager mais également en tant que dirigeant. Or, depuis de nombreuses années, je me suis aperçu que les professionnels que j’accompagnais en coaching, n’avaient que très peu suivi ce type de formation.

Je me suis également souvenu de ma précédente vie professionnelle, lorsque je dirigeais l’agence de communication que j’avais créée, et que j’avais en charge une cinquantaine de collaborateurs : je me sentais parois démuni face des situations du quotidien que j’avais parfois du mal à comprendre, et souvent du mal à gérer. Pourtant j’avais suivi un parcours en École Supérieure de Commerce, mais je n’avais pas eu une formation au management en tant que telle.

A partir de 2005, j’ai donc cherché à me former au management, pour pouvoir ensuite former mes clients. J’ai suivi 3 formations dont la plus longue sur 11 jours dispensée par la Cégos. J’ai également lu ce qui pouvait se faire de mieux sur le sujet, sans doute, plus d’une cinquantaine d’ouvrages et j’en ai tiré un certain nombre de savoirs et d’expériences que je propose désormais de transmettre sous forme de modules divers et variés.

Ces connaissances ont été croisées avec les différents case studies que pouvaient représenter les près de 300 coachings individuels de managers et les dizaines d'accompagnements d’équipes que j’ai réalisés depuis 20 ans.

Ces formations dites « au management », déployées depuis 10 ans au Crédit Mutuel, au CIC, dans les Établissement Grosbusch, à la Banque de Luxembourg, chez Elvinger Hoss Prussen, chez Visaudio, ou chez Groupama… je les ai enrichies au fur et à mesure avec des thèmes comme le « Management à distance », le « Management des Next Gen », « L’équilibre vie pro et vie perso…

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Aujourd'hui, il me semble important de bien définir de quoi on parle.

Manager versus diriger : les managers sont-ils au clair avec le rôle – car il s’agit bien d’un rôle – qu’on attend d’eux « en tant que manager » versus la personne qu’ils sont.
Quel rapport entretiennent t’ils avec le pouvoir et l’autorité que leur fonction leur donne ?
Ont-ils une vision précise des missions qu’ils ont à conduire.
L’ensemble de ces réflexions sont-elles à colorer avec la culture de l’entreprise à laquelle ils appartiennent. Comment et à partir de quel modèle ?

Ensuite, de bien se dire que le manager idéal, (hélas !) n’existe pas :

que toute tentative de « vouloir se faire aimer » en tant que manager avant de se faire respecter, même si le second terme n’exclut pas le premier, est voué à l’échec car le « manager n’est jamais perçu comme un collaborateurs » comme les autres.
quels que soient les niveaux d’engagement, d’expérience et de formation des managers, il existe des zones d’effort et des zones de confort propres à l’expression de la personnalité de chacun qui font que chacun procède entre limite et potentiel, entre facilités et difficultés, entre actions spontanées et actions plus réfléchies, entre échecs et réussites.
que chaque manager est inséré dans un contexte toujours évolutif qui fait qu’il peut être un bon manager, au bon endroit, au bon moment mais uniquement de manière justement momentanée.

S’accorder également sur une nécessité incontournable propre à la fonction de manager : fixer et tenir un cadre. Comme un capitaine d’un sport collectif sur un terrain, la métaphore suggère que chaque manager (re)clarifie un certain nombre de sujets dans et pour son équipe :

D’abord, avec quelles règles du jeu joue-t-on au sein de son service ou de son unité : on doit pouvoir savoir si on joue avec les pieds ou les mains ou les deux dans l’équipe, ce qui est autorisé, encouragé, voire proscrit.
Puis, « qui fait quoi » afin d’éviter les doublons ou les trous dans la raquette : on doit pouvoir savoir qui joue à l’avant et qui joue à l’arrière ce qui nécessité de (re)faire le point sur les missions et les fonctions de chaque équipier.
Ensuite, fixer les objectifs : on doit pouvoir savoir si on joue le maintien ou la qualification pour la Coupe d’Europe, les objectifs pouvant être individuels, collectifs, quantitatifs ou qualitatifs.
Enfin, suivre et encourager la performance dans et de l’équipe : chacun doit pouvoir savoir où il en est, en cours de match et en cours de saison, sans avoir à attendre la seule évaluation de fin d’année, le dispositif managérial et la posture du leader/manager vis-à-vis du soutien ou du recadrage le permettant.

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Un cadre de confiance très exigeant

Confidentialité absolue.
Neutralité du coach face aux enjeux politiques internes.
Capacité à accompagner dans des zones de vulnérabilité sans complaisance.

Une posture spécifique du coach

Posture de "sparring partner" : à la fois soutien et challenger.
Expérience personnelle ou connaissance du leadership d’entreprise souvent attendue.

Une approche sur mesure

Pas de protocole standard : chaque dirigeant est unique.
Le coach s’adapte au rythme, à la personnalité, aux besoins et aux urgences du moment.
Peut mêler coaching, mentoring, et parfois supervision ou l'accompagnement stratégique.

Un travail en profondeur

Réflexion sur la posture de leadership, la vision, les valeurs, l’alignement personnel/professionnel.
Travail sur l’authenticité, la prise de recul, la régulation émotionnelle, la présence.

Une articulation avec le système

Intégration du contexte : conseil d’administration, comex, actionnaires, équipes.
Parfois coordination avec RH ou sponsors internes.
Question de la performance personnelle et de la performance collective.

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L'ACCOMPAGNEMENT DE DIRIGEANT.E

L’accompagnement de dirigeant.e, une démarche et un savoir-faire à part

Avec plus de 25 ans d’expérience en tant que dirigeant d’entreprises de différentes tailles et dans différents secteurs : food, communication et aujourd’hui coaching et conseil, j’ai accompagné de nombreux professionnels tant sur le plan de leur réflexion stratégique que sur le plan personnel.

Ce type d'accompagnement permet d’abord et avant tout à chaque dirigeant.e de se désenclaver de la solitude que lui impose sa fonction, de trouver une écoute attentive et non complaisante quant à ses réflexions concernant l’organisation de l’activité de son entreprise : au plan de sa raison d'être, de sa gouvernance, de sa stratégie, de son organisation ou de son fonctionnement, et ce, notamment sous un angle prospectif.

Il lui offre aussi l’opportunité d’échanger sur des sujets plus personnels comme par exemple l’entretien de sa motivation, sa trajectoire professionnelle ou l’évocation du respect de ses valeurs…

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LE COACHING D'EQUIPE DIRIGEANTE OU OPERATIONNELLE

Utiliser l’intelligence collective en respectant et développant les singularités

Plus de réactivité, de cohésion, de souplesse, de suivi, de délégation, de transversalité. Voici, autre autres, les nouvelles qualités qui sont demandées aux équipes de Direction.

De quoi questionner, d’un côté, les postures, les comportements individuels et collectifs, de l’autre, les outils et les méthodes utilisées.

Les entreprises qui optimisent leur manière de prendre leurs décisions et de piloter leur activité réagissent plus vite en cas de situation difficile. Elles innovent plus et dans différents domaines. Le niveau de stress des dirigeants est moindre. La motivation au travail des collaborateurs est plus élevée.

Les coachings de Comex ou de Codir peuvent se faire sur une durée de 3 à 6 mois, de manière à la fois collective et individuelle.

On peut imaginer par exemple : une phase d’observation du fonctionnement du Comex ou du Codir puis une phase de restitution des éléments observés. Ensuite, on peut poser un cadre de réflexion collectif pour déterminer les sujets et les prioriser. Pour chaque sujet, on peut alors proposer à l'équipe d'élaborer des objectifs, une méthode de travail et une feuille de route. L'idée est ensuite de dérouler le programme, avec ou sans le coach et d'aboutir dans le temps à une phase d'évaluation. On peut noter que ce travail peut se faire également au cours de séminaires distants de quelques semaines.

Les livrables envisageables peuvent être les suivants

Un mémo des observations effectuées sur la manière de fonctionner de l'équipe de direction.
Un plan d’actions précis contenant les objectifs collectifs et individuels et les indicateurs de résultats.
Un document par membre de l’équipe de Direction, décrivant et analysant sa manière de fonctionner en termes de :
- Conduite de projet
- Communication
- Gestion des conflits
- Gestion du stress
- Attitude face aux changements
La mise à disposition d’outils et de méthodes qui permettront à l’équipe :
- De mieux échanger
- De mieux décider
- De mieux piloter son activité.

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Le coaching d'équipe opérationnelle. Quand cela peut-il être utile ?

Pour revoir globalement le fonctionnement de l'équipe.
Optimiser la gestion du temps dans l'équipe.
Faire gagner l'équipe en autonomie.
Clarifier le rapport de l'équipe à l’autorité.
Faire intégrer de nouvelles données l'équipe.
Préparer un plan d’action.
Augmenter la confiance au sein de l'équipe.
La faire sortir de sa zone de confort.
Réveiller son désir d’apprendre.
Renforcer son intelligence collective.
Encourager la contribution de chacun.

Comment cela peut-il se dérouler ?

Par exemple, en commençant à faire passer le MBTI™ aux membres de l'équipe :

Découverte des singularités de chaque membre de l'équipe.
Puis de trouver les complémentarités dans l’équipe.
Apprendre ensuite à parler en « type ».

Une fois que les membres de l’équipe se sont appropriés l’outil, qu’ils connaissent leurs profils et le profil de l’équipe, un certain nombre de problématiques peuvent être mieux comprises et commencer à être résolues.

Ensuite on peut passer à une phase d'élaboration en proposant de faire travailler l’équipe en sous-groupes sur des thèmes définis et adressés par le manager à son équipe - ou bien auto-définies -, mettre à contribution l’intelligence collective, échanger sur des solutions et faire des propositions au manager qu’il peut décider d’arbitrer in situ ou ultérieurement.

Enfin, et collectivement l'équipe peut s'auto-adresser un certain nombre de "feuilles de routes" concernant, par exemple, les sujets suivants :

Améliorer la communication.
S’appuyer sur les complémentarités pour gagner en efficacité.
Optimiser la transmission des informations, la préparation des réunions et le suivi des projets.
La faire sortir de sa zone de confort, pousser à s’engager.
Développer sa créativité.

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